IKNL — Een inspirerende ontdekkingsreis waarbij de mooiste inzichten onderweg zijn opgedaan

SeederDeBoer hielp IKNL met het duurzaam verbeteren van haar bedrijfsvoering om daarmee ook de kwaliteit van haar primaire taken te optimaliseren. Een dynamische ontdekkingsreis met grote impact op de hele organisatie van IKNL.

Een verscherpte blik op de bestedingen

IKNL (Integraal Kankercentrum Nederland) is een onafhankelijk kennisinstituut met als missie het reduceren van de impact van kanker. Dit doet IKNL gericht, innovatief en samen met anderen. IKNL beheert de Nederlandse kankerregistratie (NKR). De data die hiervoor wordt verzameld wordt gebruikt om middels duiding en analyse de complexe vragen die binnen de oncologische zorg spelen zo goed mogelijk te beantwoorden. De inzichten die IKNL uit deze data haalt worden vervolgens gedeeld met zorgprofessionals, patiënt, beleidsmakers, onderzoekers en maatschappij. Door samen optimaal gebruik te maken van deze data hoopt IKNL kanker sneller de wereld uit te helpen en de kwaliteit van leven te verbeteren.

IKNL wordt voor 90% gesubsidieerd door het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS.) Vanuit VWS wordt steeds kritischer gekeken naar de besteding van het geld. Het meeste geld dient uiteraard besteed te worden aan het primaire proces van IKNL, waarbij de bedrijfsvoering zo efficiënt mogelijk moet zijn. SeederDeBoer hielp IKNL om de kwaliteit van haar bedrijfsvoering duurzaam te verbeteren en daarmee ook de kwaliteit van de dienstverlening aan haar klanten en de verantwoording van de bestedingen aan VWS.

Hoe verbindt je je primaire proces met een goede bedrijfsvoering?

Bij IKNL werkt een groep gepassioneerde en deskundige mensen al jaren samen aan hetzelfde doel: samen de impact van kanker reduceren. Omdat IKNL echt een kennisinstituut is, met een sterke focus op de inhoud, kreeg de bedrijfsvoeringskant binnen de organisatie te weinig aandacht. De verschillende afdelingen opereerden vaak teveel als losse eilandjes en het ontbrak aan integrale aansturing vanuit een duidelijke, overkoepelende strategie. Dit leidde ertoe dat steeds meer zaken contractueel suboptimaal geregeld waren waardoor er binnen IKNL ook meer en meer een spanningsveld ontstond tussen de bedrijfsvoeringstak (financiën, HR, marketing & administratie) en inhoudelijke tak, de academisch deskundigen. Ook qua huisvesting en IT inrichting ontbrak het aan een duurzaam beleid vanuit een eenduidige toekomstvisie. Daar kwam bij dat zowel VWS als stakeholders vanuit het veld een steeds duidelijker verantwoording van de bestedingen verwachtten van IKNL. IKNL wil graag aan deze verwachtingen voldoen.

De grote uitdaging tijdens deze reis was om iedereen binnen IKNL ervan te overtuigen dat een goede bedrijfsvoering uiteindelijk iets is waarvan de gehele organisatie profiteert. Een zakelijker manier van werken hoeft niet ten koste te gaan van de betrokkenheid en identiteit van je organisatie maar kan juist helpen om de kwaliteit van je primaire taken te verbeteren. Dat inzicht was de sleutel voor een succesvolle reis.

Onze werkwijze

Om te komen tot een duurzame verbetering van de bedrijfsvoering van IKNL hebben SeederDeBoer en IKNL samen 4 fases doorlopen.

Voordat we met elkaar op reis gingen hebben we eerst heel goed in kaart gebracht op welke punten de huidige bedrijfsvoering kon worden verbeterd. We zijn daarbij echt onderdeel geworden van IKNL zodat we van dichtbij konden meemaken hoe de mensen van IKNL in de praktijk met de bedrijfsvoering omgingen. Hierbij hebben we gekeken naar 3 verschillende aspecten: account- en contractmanagement, de omgang van IKNL met stakeholders in het veld en de kwaliteit van de ondersteunende afdelingen (IT, Financiën en HR). Tijdens de verkenningsfase hebben we IKNL op alle niveaus binnen de organisatie onder de loep genomen en iedereen een kritische spiegel voorgehouden, inclusief het management. We constateerden een gebrek aan integrale sturing, afdelingen die vaak opereerden vanaf hun eigen eilandje. Alles werd gedaan vanuit een goed hart maar daarbij kreeg de organisatie van de bedrijfsvoering te weinig aandacht.

De hamvraag voor vertrek was: hoe zorgen we ervoor dat de nieuwe, verbeterde bedrijfsvoering straks gaat passen binnen de filosofie en missie van IKNL? Om iedereen mee te krijgen in de geplande verandering hebben we de mensen bij IKNL direct betrokken bij de ontwikkeling van het reisplan. We hebben intensieve gesprekken gevoerd met de OR, het management en alle medewerkers, waarin we de verschillende perspectieven en pijnpunten boven tafel hebben gehaald. Samen hebben we een aantal ontwerpcriteria ontwikkeld waaraan de nieuwe bedrijfsvoeringsorganisatie moest gaan voldoen. Vragen die hierbij aan bod kwamen, waren: wat zijn de financiële kaders waarbinnen we mogen opereren? Wat verstaan we onder kwaliteit? Wat betekent ‘integrale aansturing’ eigenlijk? Wat zijn de rollen binnen het primaire proces? Deze ontwerpcriteria vormden de concrete vertrekpunten voor onze gezamenlijke reis. En omdat we ze ook echt samen hadden ontwikkeld gaven ze de houvast en richting die we nodig hadden om met vertrouwen te kunnen vertrekken.

De reis die we samen gemaakt hebben was intensief en veelomvattend. Iedereen bij IKNL werkte vol passie aan dezelfde missie maar de afdelingen volgden hierbij vaak hun eigen kompas. Hoewel iedereen een einddoel heeft leidde dit tot allerlei verschillende reisplannen. Zonde, want uiteindelijk wordt het beschikbare geld om de impact van kanker te reduceren op die manier niet optimaal besteed. Van een integraal aangestuurde bedrijfsvoering vanuit een centraal reisplan wordt uiteindelijk de hele organisatie beter. Wat heel goed werkte is dat we de mensen van IKNL geleerd hebben om meer naar elkaar te gaan kijken alsof je klant bent van elkaar. Dit leidde tot steeds meer interesse voor elkaars werk en de verschillende perspectieven die daarmee samenhangen. De inhoudelijk deskundigen kregen zo steeds meer begrip en respect voor de ondersteunende afdelingen en andersom. Hierdoor raakte de mensen bij IKNL steeds meer van overtuigd van de noodzaak van een betere bedrijfsvoering. De spiegel die we de mensen bij IKNL voorhielden was leerzaam maar voor sommigen ook confronterend en pijnlijk. Sommige mensen werkten er al heel lang op dezelfde manier en niet iedereen kon of wilde mee in de gewenste verandering. Daarnaast hadden de meeste mensen bij IKNL geen affiniteit met bedrijfsvoering waardoor het risico dat de verandering te snel ging altijd op de loer lag. Maar door onderweg op de juiste momenten te vertragen hebben we toch iedereen bij IKNL het vertrouwen kunnen geven dat uiteindelijk de gehele organisatie zou profiteren van deze reis.

De bestemming van onze reis was duidelijk: het optimaliseren van de bedrijfsvoering van IKNL om daarmee ook de kwaliteit van de primaire taken te verbeteren. Maar de weg er naartoe was echt een ontdekkingsreis. Onderweg hebben we elkaar er continu aan herinnerd hoe belangrijk het is om samen de eindbestemming te bereiken. Door consequent vast te houden aan de ontwerpcriteria die we met elkaar ontwikkeld hadden en door altijd goed naar elkaar te blijven luisteren. Maar vooral door elkaar te blijven doordringen van de toegevoegde waarde van een verbeterde, integrale bedrijfsvoering voor de hele organisatie. Het toekomstperspectief dat we hierbij schetsten was voor elke afdeling hetzelfde: een werksituatie waarbij iedereen op de afdeling zich 100% kan richten op de kerntaken, op wat men het beste kan. Ondanks alle hobbels en kronkels onderweg zijn we samen succesvol op onze eindbestemming aangekomen. Bedrijfsvoering heeft nu de centrale plek gekregen binnen IKNL die het verdient en er is een nieuwe manager bedrijfsvoering aangesteld. Hierdoor is er meer ruimte en focus gecreëerd voor het primaire proces en kan iedereen binnen de organisatie zich weer bezighouden met de specifieke kerntaken. En hoewel het een onstuimige reis was zijn we met z’n allen wel echt van A naar B gegaan; iedereen bij IKNL is er nu van overtuigd dat het op de eindbestemming mooier is dan waar we vandaan kwamen.

Een goede bedrijfsvoering doe je met z’n allen

De verbetering van de bedrijfsvoering bij IKNL is niet ten koste gegaan van de betrokkenheid en menselijkheid van de organisatie bij de invulling van haar missie. Integendeel, door zakelijker te zijn kun je, juist als goede doelenorganisatie je primaire taken beter vervullen. Een belangrijk inzicht hierbij is dat je bedrijfsvoering echt met z’n allen moet doen. Wanneer iedereen binnen de organisatie zich verdiept in elkaars werk leidt dat tot veel onderling begrip en vertrouwen. Van de inhoudelijke afdelingen voor de ondersteunende afdelingen en andersom. Dat is een complex en veelomvattend proces waarvoor je met elkaar ook echt de tijd moet nemen. Uiteindelijk heeft het bij IKNL geleid tot een nieuwe bedrijfsvoering en nieuwe manier van werken waarvan iedereen in de organisatie profiteert.