Andere mindset in ziekenhuis voorkomt faillissement

Een regionaal ziekenhuis had een financieel tekort van 30 miljoen euro per jaar. Dat betekende dat de kosten structureel met 10 procent omlaag moesten om op zelfstandige basis te kunnen blijven bestaan. Maar het ziekenhuis liep overal tegen grenzen op. We willen alle zorg blijven bieden, met hetzelfde niveau van kwaliteit en veiligheid. We hebben al bezuinigingsrondes achter de rug, zeker in onze stafdiensten, en kunnen de productie niet verhogen. Hoe kunnen we dan toch aanzienlijk besparen?

Gedragsverandering

Guido Kilsdonk, partner bij SeederDeBoer: “Dit vraagstuk is herkenbaar voor veel ziekenhuizen. Ze willen of moeten minimaal dezelfde kwaliteit van zorg blijven bieden, maar de financiering groeit niet mee en de financiële reserves raken langzamerhand uitgeput. Een kostenbesparing van tientallen miljoenen euro’s realiseer je niet met incidentele maatregelen. Maar waar zit nog ruimte voor structurele bezuinigingen in een organisatie waar al eerder gereorganiseerd is of bezuinigingsrondes geweest zijn?” De oplossing ligt in vergaande samenwerking tussen de afdelingen en efficiëntere, uniforme werkwijzen. “Als de afdelingen bereid zijn een deel van hun autonomie op te geven, kan een ziekenhuis forse besparingen realiseren. Dat vraagt om een gedragsverandering van alle medewerkers; om een andere mindset. Mensen moeten bereid zijn hun vertrouwde werkwijzen los te laten en openstaan voor nieuwe processen en procedures.”

Precies die weg sloeg het ziekenhuis in, met hulp van SeederDeBoer. Om de onderlinge samenwerking te optimaliseren, werden vier afdelingsoverstijgende ketenteams ingesteld om vast te stellen hoe de samenwerking binnen het ziekenhuis kon worden geoptimaliseerd zonder dat de patiënt hiervan hinder zou ondervinden. De gekozen ketens waren klinisch snijdend, klinisch beschouwend, acuut en poliklinisch. De meest beloftevolle ideeën werden voorgelegd aan de Raad van Bestuur en het Medisch Stafbestuur. Dat leidde tot het vaststellen van een aantal collectieve uitgangspunten voor de inrichting van de besturing, organisatie en werkwijze van het ziekenhuis.

Slimmer plannen – beter benutten van capaciteit

De grootste winst zat in het beter benutten van de capaciteit van het ziekenhuis. Dit door slimmer te plannen en beter samen te werken. Uit een benchmark bleek dat dit ziekenhuis over relatief veel bedden en personeel beschikte. Analyses toonden aan dat het ziekenhuis toekon met substantieel minder bedden, zonder in te leveren op het aantal ligdagen. Dat vroeg om een andere manier van werken. In de oude situatie had elk specialisme eigen bedden. Deze waren 95 procent van de tijd niet volledig bezet, want de afdelingen moeten kunnen inspelen op piekbelasting. In de nieuwe situatie heeft ieder specialisme een beperkte hoeveelheid bedden, genoeg voor een reguliere bezetting. Daarnaast is er een gezamenlijke buffer; een aantal bedden dat door verschillende specialismen ingezet kan worden als er extra capaciteit nodig is, met speciaal hiervoor opgeleid personeel. Tessa Overgoor van SeederDeBoer: “Ook bleek de bezetting van de operatiekamers relatief laag te zijn. Door een effectiever blokplan op te stellen, konden 4 van de 18 operatiekamers gesloten worden.” Al met al leverden deze veranderingen een aanzienlijke personele besparing op: 300 van de 3.000 fte’s konden boventallig worden gemaakt. De helft van de gewenste rendementsverbetering was hiermee al gerealiseerd, zonder in te leveren op de zorgkwaliteit.”

SeederDeBoer richtte zich op het project rond het versnellen van de ontslagprocedure van patiënten. Er bleek veel variatie in werkwijzen te zijn. Afdelingen maakten gebruik van eigen protocollen en een goede afstemming tussen verschillende afdelingen en ondersteunende diensten ontbrak. Dat zorgde voor vertragingen in het primair proces en verkeerde ligdagen. Een onnodige kostenpost. Daarom is gewerkt aan een uniform ontslagproces waarbij het werken met een verwachte ontslagdatum centraal staat, al vanaf het moment van opname. Meer anticiperend werken en standaardiseren van processen leidt tot een kortere verblijfsduur in het ziekenhuis en een snellere doorstroom van patiënten. Dat draagt uiteindelijk weer bij aan een optimale benutting van de beddencapaciteit. Bovendien vinden patiënten en hun families het vaak fijn dat er duidelijkheid is over de verwachte ontslagdatum.

Het formuleren en voor iedereen beschikbaar stellen van heldere kpi’s maakt het mogelijk om te kunnen monitoren hoe de optimalisatie van de ontslagprocedure per afdeling verloopt en of afdelingen de afspraken rond het ontslag nakomen. Dat stimuleert bewustzijn en eigenaarschap. Afdelingen trekken zich aan elkaar op en wisselen ervaringen uit.

Samenwerken en centralisatie van goederen en apparatuur

Ook in het logistieke proces – het material management – en bij de medische beeldvormende apparatuur lagen de nodige uitdagingen. Tessa Overgoor: “Inkoop en logistiek waren versnipperd in het ziekenhuis; veel afdelingen kochten bijvoorbeeld zelf hun materialen en apparatuur in. Wij hebben onder andere analyses gemaakt van de goederenstromen van medicijnen en steriel en onsteriel materiaal en van het gebruik van instrumentarium in de operatiekamers. Ook het invoeren van een track- & tracesysteem en het berekenen van de kostprijs per ingreep gaven het ziekenhuis nieuwe inzichten voor verbetering.” Daarnaast heeft SeederDeBoer in kaart gebracht wat er allemaal in huis was aan medisch beeldvormende apparatuur, zoals voor echo’s. We hebben gekeken door wie en hoe vaak deze apparaten gebruikt werden, en wat de bijbehorende kosten zijn. Op alle gebieden bleek het een stuk efficiënter te kunnen door processen te optimaliseren, logistieke teams en opslag van materialen te centraliseren, goederenstromen te combineren en samen te werken. Bijvoorbeeld door gezamenlijk apparatuur te gebruiken en in te kopen, waardoor je betere afspraken met leveranciers kunt maken.”

Tijd en aandacht

Samenwerking en eenduidige procedures vormen de rode draad in al deze besparingen. Dat betekent nogal wat veranderingen voor de medewerkers in het ziekenhuis. Waren zij bereid hierin mee te gaan?

Guido Kilsdonk: “Zeker na de faillissementen van het MC Slotervaartziekenhuis en de IJsselmeerziekenhuizen begrijpt elke zorgprofessional dat het een collectieve verantwoordelijkheid is om kritisch naar de kosten te kijken. Maar het valt niet altijd mee om in de spiegel te kijken en in te zien dat het voor jouw eigen afdeling nodig is vertrouwde werkwijzen los te laten. Meer samenwerking vereist bovendien dat je een stuk vrijheid moet inleveren. De uitdaging lag dus enerzijds in het vinden en definiëren van de noodzakelijke besparingsmaatregelen, maar wellicht nog meer in het implementeren van de benodigde nieuwe werkwijzen en samenwerking. SeederDeBoer heeft ervoor gezorgd dat er voldoende tijd en aandacht was om deze gedragsverandering zorgvuldig te begeleiden. De medisch specialisten, managers en verpleegkundigen waren zelf verantwoordelijk voor het veranderproces. Zij ontwikkelden de ideeën, formuleerden concrete verbetervoorstellen en kregen hiervoor steun van het Medisch Stafbestuur en de Raad van Bestuur. Vervolgens zijn de afdelingen zelf aan de slag gegaan. Wij hebben hen hierbij begeleid en voorzien van analyses, kaders en advies. Wij hebben inzicht gegeven in de huidige processen en kosten, en in wat een andere werkwijze kan opleveren.”

Rendementsmarkt

SeederDeBoer heeft veel aandacht besteed aan communicatie in de vorm van nieuwsbrieven en een Rendementsmarkt. Hierin werden de plannen toegelicht en was er ruimte voor vragen en interactie. De markt was een succes: deze nam onrust weg en er kwam input die de plannen verrijkte. Natuurlijk was er ook weerstand, maar gaandeweg kwam er steeds meer begrip en draagvlak. Het werd steeds duidelijker: wij kunnen niet op de huidige wijze doorgaan, we moeten veranderen. Niet alleen vanuit afzonderlijke specialismen, maar vooral als één sterk collectief.

Alle maatregelen hebben geleid tot eenduidigere procedures, slimme nieuwe oplossingen en een groter gevoel van betrokkenheid van ziekenhuispersoneel. Uiteindelijk is de patiënttevredenheid nu zelfs hoger dan voorheen. Meer doen met minder is dus zeker geen illusie.