In gesprek over leiderschap en cultuurverandering

Hanna vertelt hoe zij bij een grote GGZ-organisatie heeft gewerkt aan het integreren van culturen. “Het vooraf scherp definiëren van de structuur van het programma met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden was essentieel voor het creëren van draagvlak en een gezamenlijke purpose, en daarmee een gezamenlijke cultuur. Ook heb ik ervaren dat verschillende leiderschapsstijlen nodig zijn in complexe omgevingen.”

Florentine herkent de aanpak die Hanna omschrijft. Ze mocht bijdragen aan de cultuurverandering van een grote organisatie. De aanpak op verschillende niveaus en vanuit verschillende perspectieven bleek effectief. “We hebben een programma opgezet en interventies toegepast om een omgeving te creëren waar ander gedrag kan worden vertoond, gedrag dat beter past bij de gewenste cultuur van de organisatie. Denk aan het stimuleren van reflectie en samenwerking binnen teams. Maar ook het uitvoeren van leiderschapsprogramma's om de top van de organisatie meer te betrekken.”

Het leidinggevende aspect

Wanneer ze dieper ingaan op het leidinggevende aspect binnen hun werk, zijn Hanna en Florentine het erover eens dat het afhangt van de situatie welke leiderschapsstijl het beste past. Florentine geeft aan dat het belangrijk is om je bewust te zijn van je rol in een veranderproces en dit niet te onderschatten, zeker als je leidinggevende bent. “Ik geloof dat transparantie en eerlijkheid de basis is. Het oprechte gesprek voeren is belangrijk. Zeker in spannende of onrustige tijden.”

Als consultant merkt Hanna dat leidinggevende capaciteiten soms nodig zijn om verandering teweeg te brengen en om meer draagvlak te creëren. Dat vraagt goed kunnen luisteren en proberen te horen juist ‘dat wat er niet gezegd wordt’. Om dit vervolgens in gesprek te brengen en hier actie op te ondernemen.

Dat is soms best spannend maar daaraan voegt ze toe dat je soms wel de handschoen moet oppakken en uitspreken wat je ziet en wat er nodig is. Ze is in de veronderstelling dat juist ook jonge consultants een bepaald patroon kunnen doorbreken. Opdrachtgevers hebben meer dan eens benadrukt wat een verademing het kan zijn als je durft te zeggen waar het op staat. Hanna geeft aan hier ook wel stellig over te zijn: “Als jonge professionals niet meer durven op te staan, of ze nu consultant zijn of een cruciaal beroep hebben, zijn we ook niet in staat het huidige leiderschap te verbeteren.”

Trends & ontwikkelingen

Na deze heldere laatste woorden gaan Hanna en Florentine over op de trends en ontwikkelingen die ze tegenkomen in organisaties. Hanna merkt op dat professionals steeds zelfbewuster worden over hun eigen rol bij verandering. Deze groeiende bewustwording is positief, maar ook nodig om effectief te kunnen veranderen. Zo valt op dat ook mensen in topfuncties zich kwetsbaarder op durven te stellen. “Ik vind het positief om te zien dat leiderschap en cultuurverandering steeds vaker een aparte plek krijgen in het verandertraject.”

Hanna vertelt over de aanpak van SeederDeBoer. “We stellen de mensen in het verandertraject centraal. Je kunt de verandering benaderen vanuit een theoretisch kader, maar daarmee alleen bereik je nog geen wezenlijke (gedrags)verandering. Het blijft uiteindelijk mensenwerk.”

Daarnaast is de aanpak van SeederDeBoer gericht op duurzame verandering, vult Florentine aan. “We komen niet met een standaard aanpak, maar kijken echt goed wat er nodig is en of de gestelde vraag wel de werkelijk de essentie van het probleem raakt. We kijken met een holistische blik en zoeken samen we met opdrachtgevers naar wat zich afspeelt in de onderstroom.’’ De adviseur neemt op deze manier steeds vaker een rol van katalysator in, een aanpak die betrokkenheid genereert. “Dit wordt gewaardeerd, omdat we niet alleen een oplossing bieden, maar duurzame en lange termijn oplossingen hoger waarderen om de organisatie te laten groeien en ontwikkelen.”

De rol van adviseurs

Maar naast de positieve waardering voor hun veranderkracht, worden ze soms ook kritisch benaderd, omdat steeds meer organisaties te afhankelijk zouden worden van adviesbureaus en hun adviseurs. Florentine benadrukt dat het belangrijk is om te zien dat een adviseur een ander perspectief brengt op een vraagstuk. “We zijn in staat om blinde vlekken zichtbaar te maken en staan naast onze opdrachtgever. Wel is het behoud van een geode balans heel belangrijk. We zijn betrokken en in staat om de interne dynamiek van de organisatie echt te begrijpen, maar kunnen ook uitzoomen als het nodig is.”

Daarnaast is volgens haar de nauwe samenwerking tussen consultant en opdrachtgever essentieel om te borgen de organisatie verder kan als het voor de consultant ophoudt. “Opdrachtgevers moeten soms nog wel eens wennen aan de betrokkenheid die we van hen vragen. Ik geloof er wel in dat een goede samenwerking de basis is voor het uiteindelijke succes.”

Hanna vult aan: “Het is essentieel om aan te kunnen voelen waarom er spanning is en hier de juiste woorden aan te geven. Als we dit goed doen, zijn we in staat om oprechte begeleiding te bieden, om bijvoorbeeld een programma te ontwerpen met de juiste bouwstenen waardoor ook de mensen ín de organisatie beter tot hun recht komen.” Om dit écht goed te kunnen, streeft Hanna ernaar om kritisch te blijven op het resultaat: “Kijk jezelf elke dag in de spiegel aan en vraag je af wat je beter kunt doen om het resultaat te verbeteren.”